来源：雪球App，作者： 林文丰，（https://xueqiu.com/3181890538/339220439）
《全聚德2024年报》核心数据与洞察这份年报描绘了一个历史悠久的品牌在艰难转型中，盈利能力极其脆弱的现状。 $全聚德(SZ002186)$
财务状况：增收不增利，盈利能力微弱
营业收入： 2024年为19.18亿元人民币，较2023年的14.88亿元有显著增长（同比增长28.90%）。这主要是因为2023年有疫情影响，2024年的增长是基于低基数下的恢复。
归母净利润： 2024年为3,205.77万元人民币，虽然扭亏为盈（2023年为亏损），但利润额非常小。
净利润率： 仅为1.67% (0.32亿 / 19.18亿)，这是一个极低的水平，表明公司几乎不赚钱。
主营业务利润： 核心的餐饮业务毛利率为9.47%，而商品销售（食品工业）毛利率为31.57%。虽然食品销售毛利更高，但其收入规模（5.89亿）远小于餐饮业务（12.59亿），未能成为利润支柱。
商业模式与竞争洞察
双主业模式： 公司业务分为“餐饮服务”和“商品销售”两大块，但两者未能形成有效的协同效应。餐饮业务作为品牌根基，盈利能力却很差。
门店网络： 截至2024年底，公司餐饮门店合计101家，包括直营店51家，加盟店50家。规模上已被新兴餐饮品牌远远超越。
管理层的自我认知： 报告在“管理层讨论与分析”中坦承，公司面临市场竞争持续加剧、消费需求多变、人才队伍建设滞后、创新能力不足等重大挑战。
二、为什么盈利能力如此之差？全聚德“增收不增利”的背后，是其商业模式和品牌定位的深层问题：
价格与体验的严重错配： 这是最核心的问题。全聚德的定价属于中高端正餐，但其提供的服务体验却经常被消费者诟病为“国营水平”，普遍存在服务不主动、态度差的问题。此外，其长期坚持收取的“服务费”也引发了巨大争议。高价格没有换来高价值的体验，导致其口碑严重下滑。
品牌定位的模糊与老化： 全聚德在消费者心中的定位变得非常尴尬。对于游客，它是一个“不得不打卡的旅游景点”，但复购率极低；对于本地居民，它是一个“价格昂贵、服务差、只适合请外地人”的地方，日常消费意愿极低。品牌未能吸引新一代年轻消费者，品牌形象严重老化。
僵化的体制与缓慢的市场反应： 作为一家历史悠久的国有控股企业，其管理和决策机制相对僵化，难以像民营餐饮企业一样对市场变化做出快速、灵活的反应。无论是菜品创新、营销方式还是数字化转型，都显得步履蹒跚。
过去十年，全聚德做对了什么、做错了什么？做对了什么？客观地说，全聚德的“对”更多地体现在其历史资产的守护上，而非近十年的商业决策。
守护了“中华老字号”的金字招牌： 无论经营状况如何，全聚德作为“北京烤鸭”第一品牌的历史地位和文化符号价值依然存在。这是其最宝贵、也几乎是仅存的核心资产。
成功上市，打通资本路径： 2007年在A股上市，使其成为“烤鸭第一股”，在当时是体制改革和拥抱资本市场的成功典范。
保留了核心技艺： 其传统的挂炉烤鸭制作技艺作为非物质文化遗产，得到了传承和保留。
做错了什么？过去十年，是全聚德逐渐被市场边缘化的十年，其战略失误非常明显。
品牌现代化和年轻化的彻底失败： 在所有消费品牌都在努力讨好年轻人的十年里，全聚德几乎无动于衷。其品牌形象、门店环境、营销方式都与年轻一代消费者完全脱节，未能将历史底蕴转化为国潮的品牌势能。
产品创新停滞，固守功劳簿： 除了烤鸭，全聚德未能推出任何有影响力的第二、第三招牌菜。菜单陈旧，口味一成不变，完全忽视了消费者对菜品多样性和创新性的需求。
错失数字化与外卖红利： 在美团、抖音等平台重构餐饮消费模式的十年里，全聚德的数字化进程极为缓慢，未能有效利用线上渠道进行营销、引流和建立会员体系。
服务体系的崩塌： 未能建立起现代化的、与高定价相匹配的服务体系。服务差成为其继“贵”之后的第二大标签，严重侵蚀了其百年建立起来的品牌信誉。
总结来说，
全聚德的现状是一个典型的**“文化资产”巨大，但“商业能力”严重不足的案例。它坐拥一个无价的品牌IP，却用一套落后于时代的经营理念去管理它。过去十年，它最大的“错”就是“不变”**——在整个中国消费市场飞速变化时，它几乎选择了原地踏步，最终被消费者和时代所抛弃。