2004年，华为开始实施提前退休政策，当时规定工龄满八年，年龄45岁以上并符合其他相关条件的老员工可以不用退股办理退休手续。其用意相当不错，既腾出许多中高级位子，解决了新老接替的一大障碍，又能让退休员工老有所养，顾及到了他们“扛过枪、渡过江”的历史性贡献。但随着提前退休人员规模的日益增大，公司每年收益中支付给这批退休人员的比例也在增大，不断地摊薄了在职员工的贡献收益，这个沉重的历史包袱必须逐步卸载，也就是要解决“拉车的和坐车的人的分配公平性问题”。
自2003年开始，华为最大的人才流失去向就是以腾讯为首的互联网企业，单腾讯一家就挖走了数千名骨干，其中的一个重要原因就是给钱多多。面对BAT（百度、阿里、腾讯）等互联网公司祭出的三高式（高薪、高位、高成长）人才掠夺政策，华为需要大幅度强化对新员工的长期物质激励和职业发展激励，并营造更加开放包容的文化氛围。
TUP的短期与长期价值，华为激励模式的变革远未终结
TUP是一种非常简单的现金递延激励，不存在任何法律上的障碍。因此从短期看，TUP的实施，可以直接解决全球不同区域、不同国籍人员激励模式的统一问题。兑现任正非所坚持的获取分享制，只要你拉车而且能拉好车，则你的价值必须在分配中得到体现，与你的肤色、国籍、资历没有关系。其二，也更好的解决了工作5年之内新员工激励不足的问题。按照人力资本投资回报率的一般性周期：员工入职2年内属于投入期，之后才是投资回报期，这个时间优秀员工的离职给企业造成的损失最为惨重。华为采取的5年制TUP模式以及“递延+递增”的分配方案，恰好可以对冲这种局面，当你满2-3年，翅膀硬了想离职高飞的时候，却因为机会成本过高而选择放弃离职继续干下去。而工作5年之后，对于其中TOP30%（前30%）的优秀员工，其他更有效的激励方式会接踵而至。
从中长期看，随着TUP实施范围和力度的逐渐增加，原虚拟受限股收益占总收益的比重就会逐渐下降。持续实施下去，对“拉车人——公司价值的主要创造者”的激励比重就会逐步赶上甚至超过对“坐车人——食利阶层”历史性贡献的认可，从而逐步纠正原股权激励制度由于实施时间太长，导致过于强化历史性贡献的不合理一面。
从短期影响看，由于TUP的收益稀释作用（占用了部分可分配利润），原来受限股的分红比重会下降，对不再继续拉车的老员工必然带来冲击，但这种冲击的力度和影响面都很有限，因为真正优秀老员工的原虚拟受限股拥有量很大，而且TUP的授予会补充一部分收益进来。只有那些无法继续成长的老员工，才会感受到长期收入减少的压力，这当然也是管理层和优秀员工所期望看到的一种局面。
二十多年来，华为一贯采取积极而稳健的持续变革模式。可以预计，短期内一定不会对原虚拟受限股进行大规模的强制兑现。未来则会选择性的拿那些不能在公司长期奋斗的人开刀，以此来不断激活员工的斗志。继续践行“以长期奋斗者为本”的核心价值观。
因此，华为采取TUP模式，完全是基于企业文化和发展战略，在激励机制上的配套变革，与是否上市无关。其中最大的获益者就是那些长期奋斗的人才，既包括优秀新员工也同时包括优秀的老员工。而最大的受损者就是躺在股票上数钱的人士，主要包括拥有大量股票但不能拉车或不想继续拉车的老干部。至于提前退休人士，华为会让他们继续享有股权收益，但是会控制好收益额度的上下浮动区间，相当于高息型的存款收益而已。
有人说，华为会将现在的虚拟受限股全部转换为TUP，这显然是对不同长期激励模式作用理解上的无知。TUP虽然有诸多的好处，但其弊端也非常明显，最大的问题就是其与企业长期发展的捆绑力度不足，属于偏中期、普遍性的激励模式，不是针对少数核心层——事业合伙人的最佳激励方案。因此，TUP不可能成为华为唯一的长期激励模式，它与现行虚拟受限股的结合，可以阶段性的体现长期激励模式的组合拳效应，扬长克短。
可以判断，华为长期激励模式的变革仍将继续。正如埃通加.曼格尔所言：“文化是制度之母，制度是文化的载体”。任何长期激励的制度设计，都是利弊兼有的阶段性安排，一旦发现其开始背离企业的核心价值观，该制度就到了需要改革的时候了。华为的这次实践，又为中国企业激励机制的改革提供了先行范例。
股权分配永远是船小好调头，应在分配初期就给予重视并合理地分配。
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